Как строится кросс-коммуникация в самоорганизующихся компаниях? Опыт Nearsoft

28 сентября стартовал 2 поток нашего онлайн-интенсива Silicon Valley Online Bootcamp. Одним из трёх американских спикеров в нашей программе выступил Мэтт Перес, сооснователь компании Nearsoft.Inc.

Компания присутствует на рынке с 2007 года и специализируется на разработке программного обеспечения. Nearsoft — яркий пример «бирюзовой организации», представители которых характеризуются холакратичной (самоорганизующейся) организацией бизнеса.

Делимся частью выступления Мэтта с нашей конференции:

«Наша компания была организована в 2007 году в Мексике. Вначале нам было очень тяжело найти разработчиков — любых, даже плохих. Позже мы познакомились с книгой «Маверик» (прим. Рикардо Семлера), рассказывающей о бразильской компании Semco, чей опыт мы решили перенять.

Сейчас в компании уже работают 4 тысячи сотрудников и ни одного менеджера. Как же нам удалось совершить трансформацию с 300 человек до 4000, при этом не имея менеджеров?

  1. Важно принимать правильные решения. Для этого необходимо, чтобы абсолютно каждый сотрудник при обнаружении какой-либо ошибки, сообщал об этом. Так поступает настоящий лидер.
  2. Вначале в компании было всего 5-6 человек, которые самоорганизовались и начали работать по принципу all-hands. Они консультировались со многими специалистами компании, поскольку их решение повлияло бы на всех. В итоге, если все были «за», то решение принималось, а если был хотя бы один человек против – ОБЯЗАТЕЛЬНО выслушивали его, и при необходимости, откатывались назад и думали, как можно заново решить проблему. Но в компании никогда не было голосования! Голосование – нечто негативное, агрессивное, к нему прибегают, когда у людей мало информации.
  3. Раз в месяц в нашей компании проводится совещание, на котором открываются ВСЕ цифры. Мы говорим, сколько людей в этом месяце наняли, сколько потеряли. Обычно люди уходят, когда находят место для лучшей реализации своих потенциалов. Таким людям мы желаем удачи и проводим прощальные вечеринки.
  4. Каждый в компании при желании может узнать все цифры своего коллектива. Если ты хочешь узнать заплату своего коллеги – тебе скажут ее в бухгалтерии. В случае возникновения проблем с каким-либо человеком, если он отказался отвечать на какой-либо вопрос, или не хочет работать с Вами, Вы можете поставить под вопрос его сотрудничество с компанией.
  5. Если происходят проблемы личного характера, то коллеги поддерживают друг друга. К примеру, сотрудник мог позвонить родителям своего коллеги, чтобы они приехали и забрали находящегося в глубокой депрессии человека.

Для этого сначала важно было установить принцип открытости друг к другу. Главное – создать комфортную, теплую среду, где никто не будет подшучивать друг над другом при такой открытости, чтобы не было необходимости оценивать эмоциональный интеллект, чтобы все сотрудники чувствовали себя в безопасности, в т.ч. эмоциональной.

Как сделать так, чтобы компания зарабатывала миллионы, и каждый знал, чем ему заниматься?

В такой компании должны работать не сотрудники, а союзники.

Каждый год мы садились и думали над тем, для чего мы создали компанию. Наша цель была не заработать денег, а приносить людям пользу. Если Вы хотите, чтобы коллектив людей двигался в одном направлении – Вам нужно просто показать это направление, сделать его открытым.

Отдельно хотелось бы разобрать вопрос конфликтов. Если у меня с вами конфликт, то между нами априори возникнет вопрос предвзятости, я буду больше возражать вам, нежели соглашаться. Обычно в такой ситуации вы идете к боссу и жалуетесь на меня, я, в свою очередь, поступаю аналогично, и только босс решает, кого уволить, а кого нет.

В этом случае нужно научить людей разговаривать друг с другом, или поручить решение этой проблемы фасилитатору, который решает межличностные проблемы».

Похожие статьи

Мы должны сделать свою корпоративную культуру понятной и ясной для талантов

Мы должны сделать свою корпоративную культуру понятной и ясной для талантов

Потому что есть вот талант — крутой разработчик, пекарь или швея. И есть 5 организаций, которые конкурируют за то, чтобы этот талант работал именно у них.  Сотрудник приходит в одну из них, а ...

Читать

Новости

Смотреть всё

Почему лидеры борются за формирование культуры ответственности

Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Когда люди не оправдывают ваших ожиданий, возникает соблазн попытаться увеличить контроль. К сожалению, чем больше вы пытаетесь контролировать людей, тем менее ответственными они становятся. Несколько лет назад одна фабрика в США теряла около $1 млн в год из-за краж сотрудников. Воровство стало нормой компании - люди забирали оборудования из фабрики, даже если они им были не нужны. Руководство установило видеонаблюдение и пригрозило расправой. Это привело к тому, что воровство для сотрудников стало еще более захватывающим. Потребовалось изменение мышления, чтобы свести воровство почти до нуля. Вместо того, чтобы пытаться контролировать людей, компания выбрала свободу. Недоверие к людям обходится дороже, чем риск доверия к ним Установив камеры и запугивая людей, руководство рассматривало всех сотрудников как воров. Таким образом, подбросив дров в огонь. Завод нанял организационного психолога, чтобы раскрыть первопричину. После опроса людей Гэри Лэтэм понял, что сотрудники воровали просто ради удовольствия. Лэтхэм советовал не наказывать людей, а убивать азарт. Он разработал эффективную и гениальную политику: «Сотрудники могут брать оборудование с завода в любое время, когда захотят». Сделав официальное разрешение на вывоз оборудования из фабрики, азарт улетучился. Прошлое забыли, и доверие восстановилось. Сотрудники смогли вернуть ранее «одолженное» оборудование без вопросов. Нормы вашей компании многое говорят о ваших предположениях о людях — чем больше вы контролируете, тем меньше вы им доверяете. Циничные менеджеры контролируют, утаивают информацию и создают ограничивающие политики, подрывая доверие и вовлеченность. Поскольку сотрудники не доверяют компаниям, в которых они работают, работодатели должны сделать первый шаг и восстановить доверительные отношения со своими сотрудниками. Как написал Стивен М. Р. Кови в своей книге «Скорость доверия. То, что меняет все»: «Когда доверие падает — падает и скорость, и вместе с тем растут затраты. Верно и обратное: когда доверие растет, затраты снижаются, а скорость возрастает». Не убивайте свободу, измените свое мышление Большинство руководителей считают рискованным и глупым создавать культуру свободы без контроля сверху вниз, особенно когда речь идет о деньгах. Выбор между доверием и контролем не обсуждается на рациональном уровне. Это решение, которое лидеры принимают на основе неосознанных предположений о людях и их мотивах. Чтобы создать культуру доверия и свободы, четко изложите все предположения, в соответствии с которыми работает ваша организация. Будьте готовы быть застигнутыми врасплох. Именно это произошло с Деннисом Бакке, основателем и генеральным директором Fortune 500 AES, когда он осознал, как относятся к сотрудникам в его компании: Ленивые — если за ними не смотрят, они не будут выполнять свою работу.Эгоистичные — они ставят свои интересы выше интересов организации.Неспособны принимать правильные решения — поэтому их вынуждены принимать боссы. Им нужно говорить, что делать, как и когда — без начальства нет ответственности. Звучит резко, правда? Но, вероятно, так же относятся к своим сотрудникам большинство руководителей по всему миру. А ведь это недоверие вредит не только моральному духу и производительности, но и самооценке. Большинство компаний работают по принципу: «Сделана только та работа, за которую получил вознаграждение». Вот почему они изо всех сил стараются повысить ответственность. Руководители используют льготы, прибавки к зарплате и бонусы, чтобы мотивировать людей, но кнут и пряник неэффективны для повышения ответственности. Целеустремленность, мастерство и автономия - лучший способ вознаградить вашу команду. Внутренняя мотивация более эффективна, чем внешняя. Мастерство - это желание совершенствоваться. Видение нашего неограниченного потенциала побуждает нас учиться и практиковаться. Общая цель движет людьми; они хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Однако люди хотят автономии для достижения своей цели наилучшим образом. Экзистенциальная философия утверждает, что свобода - фундаментальное условие человеческого существования. Мы автономны и любим делать собственный выбор, а не следовать приказам. Со свободой приходит ответственность. Люди несут ответственность за свой выбор. Менеджеры не могут мотивировать людей. Однако они могут создать правильные условия, чтобы участники чувствовали себя мотивированными. Создание культуры свободы и ответственности начинается с изменения корпоративного мышления. Вот как руководство AES определило новый набор норм в отношении своих сотрудников: Творческие, вдумчивые, заслуживающие доверия взрослые люди, способные принимать важные решения.Ответственны за решения и действия.Допускают ошибки.Уникальны.Используют свои таланты и навыки, чтобы внести вклад в организацию и мир. Относитесь к людям так, как они хотят, чтобы относились к ним, а не на основании ваших предположений. Как сбалансировать свободу и ответственность в вашей организации У каждой организации есть своя культура. Будьте готовы поэкспериментировать и посмотреть, что нравится вашей команде. Вместо того, чтобы копировать то, что делают другие, создайте структуру, которая работает для вашей организации. Используйте следующие идеи в качестве вдохновения. Избегайте универсального подхода Вы не можете навязать свободу. Вместо того, чтобы разрабатывать единый план для всей организации, позвольте менеджерам подумать о том, что лучше всего работает для их команд. Дайте им свободу работать со своими коллегами над тем, как приблизиться к свободе. В Decathlon генеральный директор понимает, что культура свободы - это философия, а не жесткая модель. Каждое из бизнес-подразделений этого розничного продавца спортивных товаров, в котором работает 80 000 сотрудников, совместно создает свою уникальную культуру свободы и ответственности. Согласуйте миссию, дайте свободу Общая цель объединяет людей. Когда все являются частью чего-то большего, чем они сами, свобода кажется менее рискованной. У сотрудников Morning Star нет начальника. Миссия - их босс. Люди могут действовать и принимать решения без одобрения начальника. Они просто следят за тем, чтобы все, что они делали, соответствовало их цели. Свобода требует дисциплины Устранение ограничивающих политик и распространение власти не означает, что ваша культура станет общедоступной. Вам необходимо определить четкие приоритеты, ожидаемое поведение, а также то, что поощряется и вознаграждается. Для создания культуры свободы необходимы рамки. Netflix потребовалось несколько лет, чтобы сформировать культуру свободы и ответственности. Команда лидеров неустанно выявляла ожидаемые модели поведения, воспитывала дисциплину в их выполнении и постоянно сообщала о них. Установите одноранговые системы Создание культуры свободы - это не всеобщий подход. В самоуправляемых организациях есть системы, обеспечивающие некоторую структуру. Речь идет не об устранении контроля, а о создании коллективной ответственности. В 10 Pines люди принимают решения касательно своей зарплаты. В этой аргентинской компании по разработке программного обеспечения сотрудники могут претендовать на повышение. Однако каждое предложение открыто и яростно обсуждается. Люди дважды подумают, прежде чем просить о повышении, которое они не могут оправдать перед своими коллегами. Сделайте первый шаг В большинстве организаций нужно заслужить доверие. Многие льготы и бонусы зависят от вашего пребывания в должности - чем дольше вы там работаете, тем более надежным вы становитесь. Хотя это установленное правило, в нем нет никакого смысла. Atlassian предлагает «Праздник перед началом работы» для всех новых сотрудников. Люди получают ваучер на отпуск, чтобы восстановить силы перед тем, как приступить к новой работе. Люди заслуживают доверия; вот почему их наняли. Австралийская компания-разработчик программного обеспечения подняла доверие сотрудников на новый уровень. Превратите менеджеров в наставников Культура свободы и ответственности не требует контроля над людьми. Роль менеджеров должна сместиться с надзора за людьми к наставничеству. На одном из заводов Michelin команды самоорганизуются, а менеджеры выступают в роли коучей. Операторы могут устанавливать свои графики работы, контролировать свою работу, брать отпуск без согласования и т.д. В результате с 2015 года мировой производитель шин удвоил свободный денежный поток. Создайте систему управления конфликтами Споры и конфликты обычно оказываются на столах HR или менеджеров. Эта устоявшаяся привычка усугубляет ситуацию. В конечном итоге менеджеры решают большинство конфликтов, а не побуждают людей решать их самостоятельно. В Morning Star, крупнейшем в мире производителе продуктов из помидоров, люди не могут применять силу против других. Процесс разрешения конфликтов побуждает двух несогласных сесть вместе и разобраться во всем. Если они не могут найти решение, они находят третьего коллегу, которому оба доверяют, помочь им. Этот посредник облегчает обсуждение, а не навязывает решение. Если посредничество не помогает, собирается коллегия. Сосредоточьтесь на результате Микроменеджмент более распространен, чем мы думаем. Пандемия только усугубила ситуацию, из-за чего у менеджеров возникает соблазн заниматься мелким управлением удаленными сотрудниками. Как объясняет Тимоти Кларк, существует три уровня ответственности: задача, процесс и результат. Организации с низкими показателями психологической безопасности сосредотачиваются на задачах или процессах - начальство контролирует людей на микроуровне. С другой стороны, компании с высоким уровнем доверия сосредоточены на результате. Они отслеживают не то, что люди делают или сколько часов они работают, а то, что они уже сделали. Настройте процесс консультирования Людям не нужно расширение прав и возможностей; им нужны полномочия для принятия решений и продвижения вперед, не проходя через несколько уровней утверждения. Генеральный директор Buurtzorg использует социальные сети, чтобы получить мнение своих 9000 сотрудников, прежде чем принимать решения в масштабах всей компании. В течение 24 часов его сообщения получают десятки, а иногда и сотни комментариев, которые информируют его об анализе. Точно так же информированные капитаны Netflix имеют полную свободу, но должны консультироваться с пострадавшими. Капитаны сами решают, корректировать или нет свои идеи на основе отзывов людей. Повышайте доверие, чтобы увеличить уровень ответственности Доверие - это улица с двусторонним движением, но кто-то должен сделать первый шаг. Начните с переосмысления своих предположений о людях. Вы думаете, что ваши сотрудники воры, ленивы и эгоисты? Или трудолюбивы, надежны и заслуживают доверия? А как насчет норм и правил вашей компании? Вы относитесь к людям как к взрослым или детям? Способствуют ли правила автономии или контролю? Создание культуры свободы - это не устранение ответственности, а замена командно-административного подхода системой. Вместо того, чтобы навязывать подотчетность, создайте культуру распределенной ответственности. Если вы сомневаетесь в людях, доверяйте системе. Она всегда...

Читать

Как устроена система мотивации в Airbnb?

Во вторник у нас прошла очередная сессия мастермайнда, на котором спикером выступила сотрудница отдела кибербезопасности Airbnb. Участники задавали вопросы девушке касательно принципов компании, организации рабочих процессов и системы мотивации сотрудников. Делимся несколькими ее ответами:  До пандемии мне казалось, что у нас у всех одинаковый уровень мотивации, потому что вся культура компании построена на том, чтобы работникам было комфортно работать, и у каждого было все, чтобы они делали лучшее из того, что они могут. Нам постоянно говорят: «Все, что вам нужно для работы, мы дадим. Только скажите».  Но во время пандемии многие люди «сломались». И было интересно следить за тем, как компания выходила из этой ситуации. Как они работали с сотрудниками, чтобы привести их всех в состояние, в котором им комфортно. Мне кажется, что они сделали больше, чем могли, и из-за этого мы потихоньку вернулись в прежний режим.  Было ли у тебя такое, что у тебя падала мотивация, а лидер это замечал? Что он предпринимал?  За вовлеченностью у нас следят менеджеры. Они сразу замечают, если что-то происходит не то. Я со своим менеджером в очень близких отношениях. В Airbnb менеджеры и работники выполняют разные роли. У нас есть ICs (individual contributors) — сотрудники, которые выполняют определенные задачи и ведут проекты. И есть менеджеры, чей фокус полностью лежит на работе с людьми. Они не выполняют какие-то операционные задачи, а в основном занимаются наймом и коммуникацией с сотрудниками. Например, мой менеджер очень хорошо меня знает. Когда у меня нет настроения или мотивации, она сразу это замечает и задает вопрос: «Что происходит? Я заметила, что у тебя не получается работать над проектом. Чем я могу тебе помочь?» И я уже делюсь своими проблемами, будь это личные, домашние проблемы, либо такие-то и такие-то блоки в работе. И она в свою очередь находит способы, как мне помочь. Это дает мне мотивацию. Я думаю, что это одна из сильных сторон Airbnb. Как часто у вас проходят командные собрания, типа All Hands Meeting или Happy Hour?  С CEO — каждые две недели. Любой сотрудник может задать ему любой вопрос. Ему постоянно задают очень сложные вопросы, и он всегда отвечает на них на месте. И каждые три месяца у нас происходят World Work Meeting, на котором всем сотрудникам компании рассказывают о стратегии компании и ее дальнейших шагах.  Каждый отдельный департамент устраивает встречи каждые три недели. На таких встречах мы первые полчаса обсуждаем работу, а вторую половину —  играем в игры, либо показываем презентации. В целом это делается для поднятия вовлеченности и командного духа.  Возможна ли такая ситуация, что сотрудник в компании не хочет расти и развиваться, но при этом он хорошо выполняет свои ежедневные обязанности?  Что делают с такими сотрудниками?  В конце каждого года мы пишем отзывы, даем обратную связь друг другу. Мы оцениваем человека по такой шкале:  1 — не подходит на роль, на которую его наняли  2 — почти выполняет то, что от него ожидают 3 — делает все, что от него ожидают 4 — делает больше, чем от него ожидают 5 — делает намного больше, чем от него ожидают Если человека оценивают все на 4 и 5, у него будет повышение. Если 1 — менеджер очень часто будет работать с этим человеком, чтобы подтянуть его на 3-ку.  От этих оценок зависит то, какой пакет акций получит сотрудник.  Каждый год сотрудникам выдается пакет акций за работу в компании. Если вы на 1 — вам ничего не дадут. Если вы на 4-5 — акций дают очень много. И это уже зависит от человека, хочет он пакет акций или нет. Иногда ведь даже бывает, что пакет акций по размеру больше заработной платы.  Поэтому мы не просто хотим сделать проект и забыть. Мы материально мотивированы на то, чтобы выполнить проект как можно лучше, чтобы нас оценили на 4 и 5. Это глупо — работать и не получать 3-5. Зачем тебе тогда работать в Airnbn? Иди туда, где тебе...

Читать

Мы должны сделать свою корпоративную культуру понятной и ясной для талантов

Потому что есть вот талант — крутой разработчик, пекарь или швея. И есть 5 организаций, которые конкурируют за то, чтобы этот талант работал именно у них.  Сотрудник приходит в одну из них, а ему не могут толком объяснить куда компания движется, зачем и почему. И «выиграет» именно та организация, которая скажет: «Вот наша миссия и принципы. От тебя у нас такие вот ожидания. Мы хотим добиться вот того-то, и у нас такие-то цели. Если ты хочешь внутри этих целей поставить свои — мы будем рады тебе помочь». Мы должны постоянно работать над своей организацией и культурой. Так же, как мы работаем над нашими продуктами. Потому что организация — это платформа для людей. Особенно сейчас, когда все больше людей работают онлайн. Людям сейчас легче поменять работодателя, и им не обязательно привязываться к какому-то месту на карте. Нас схантить уже гораздо проще.  Если в Clubhouse-комнате я скажу: «Моя миссия — сделать мир осознанным. Кому интересно, пишите мне в Instagram, давайте делать это вместе», — мне точно кто-то напишет.  Такие компании, как Google, Facebook, Morning Star и многие другие компании понятны для своих сотрудников и клиентов, потому что они сформулировали свое «зачем мы это делаем».  Это никакая не эзотерика, не холократия. Это просто «понятность» для людей и справедливая платформа, где сотрудники могут развивать себя. Они приходят в компанию и знают, что организация берет ответственность за то, что они будут развиваться, если, конечно, подходят по принципам.  И это как раз та фундаментальная история, которую я открыл для себя, изучая культуру Кремниевой долины в течение 4 лет. Я изучал вообще все паттерны. Разговаривал с венчурными инвесторами, которые управляют миллиардами долларов, разговаривал с топами из Google, Facebook, разговаривал со стартаперами, которые приехали в Долину и с нуля построили свои стартапы.  Там везде был один и тот же паттерн: у всех основателей была какая-то глобальная идея, в рамках которой собиралась команда под определенные принципы. Привлекались деньги у венчурных инвесторов, и уже потом запускались разные другие процессы, которые помогают транслировать миссию, принципы и цели организации.  Например, я разговаривал с Тимом Райтером. Он работал арт-директором в Brex, стартапе, который недавно стал миллиардным. Он говорил, что ребятам, которым по 20-22 года, дали десятки миллионов долларов, и теперь компания стоит целый миллиард. И им всего по 20 лет.  В Кремниевой долине сразу нанимают коучей и строят культуру, формулируют принципы, цели, миссию, исходя из того, что транслируют основатели компании, и каких людей они хотят видеть в своей команде.  Тогда под эту культуру собираются «правильные» люди, и они начинают рвать рынок. Вот как это...

Читать

Как строится кросс-коммуникация в самоорганизующихся компаниях? Опыт Nearsoft

28 сентября 2020 года стартовал 2 поток нашего онлайн-интенсива Silicon Valley Online Bootcamp. Одним из трёх американских спикеров в нашей программе выступил Мэтт Перес, сооснователь компании Nearsoft.Inc. Компания присутствует на рынке с 2007 года и специализируется на разработке программного обеспечения. Nearsoft — яркий пример «бирюзовой организации», представители которых характеризуются холакратичной (самоорганизующейся) организацией...

Читать

5 вопросов о вовлеченности сотрудников

Шесть лет назад Airbnb запустили сервис Culture Amp, чтобы создать лучшую атмосферу для работы. Команда психологов, исследователей и инженеров постоянно обновляет платформу с учетом результатов научных исследований, отзывов и знаний клиентов. Каждый год Culture Amp собирает данные для сравнительного анализа тенденций вовлеченности сотрудников по отрасли. Вопросы опроса проверены с помощью внешних показателей, включая рейтинги Glassdoor и...

Читать

Зачем проводить опросы сотрудников?

Как организация, вашим самым большим активом является ваша рабочая сила: люди – основа любой компании, а не машины или здания. Точно так же, как мы обычно выделяем время и деньги на обслуживание и модернизацию оборудования, мы также должны узнавать, что думают наши сотрудники – о задачах, месте работы, о будущем их карьеры в организации, а также о руководстве и эффективности компании в целом. Вот 8 основных причин, почему вы должны регулярно проводить опросы сотрудников в вашей...

Читать

Что такое корпоративная культура, и почему она важна?

Корпоративная культура – модное слово в сфере управления персоналом. Распространяясь по всему миру, корпоративная культура меняет наше представление о работе и побуждает задуматься о том, как мы можем вести бизнес к лучшему. Давайте углубимся в основы того, что такое корпоративная культура и почему она важна для малого и среднего...

Читать

Чем отличаются корпоративные культуры во всем мире

В конце 2017 года Harvard Business Review запустил онлайн-тестирование для своих читателей, чтобы они смогли изучить культурные особенности своих организаций. В период с декабря 2017 года по май 2019 года они получили более 12800 ответов со всего...

Читать

В компании Nearsoft отсутствие менеджеров и полная свобода создают ответственность, а не анархию

Nearsoft в Сан-Хосе, штат Калифорния, – это быстрорастущая компания по разработке программного обеспечения, насчитывающая более 350 разработчиков в США и Мексике. Ее соучредители – Роберто Мартинес и Мэтт Перес, последний из которых – хедлайнер нашей недавней онлайн-конференции, а также в будущем онлайн-интенсива, который начнется уже совсем скоро 28...

Читать